公路零担物（wù）流经过快速的社会化发展，现如今已经（jīng）初步形成了格（gé）局，新型的互联网+，无论（lùn）是企业（yè）还（hái）是平台都在大踏步地前进，传（chuán）统的巨无霸正在多元（yuán）化的快速融合发展。

只有卡在中间，上不去下（xià）不来的（de）处于（yú）一个转（zhuǎn）型期，但是又错过转型期的（de）所谓（wèi）的传统（tǒng）物流，日子真的很（hěn）难过：大（dà）不大，小不小，产品又单一，价格属于（yú）中等偏上，服务不（bú）能完全实（shí）现满足；另一个市场（chǎng）局面（miàn）就是越来越多的后来者不断的挤压这部分，不（bú）断的蚕食这部分传统的（de）势力范围。

转（zhuǎn）型之路在哪里，转（zhuǎn）型之痛是否可以承受（shòu）。变则（zé）通，通（tōng）则畅，真的如此吗？

一、 传统物流（liú）企业产品的未来到底在哪里？

传统物流（liú）企业的主要营（yíng）收（shōu）无非就是揽货、面单上所能提供的（de）增值（zhí）服务。这些（xiē）产品在今天俨然已经（jīng）不能满足日（rì）益增加（jiā）的客户（hù）需求，很多（duō）的客户（hù）已经不再满足于一个点对点的揽与派。

如果还是（shì）一味（wèi）地以这种（zhǒng）服务占据主营收入，同（tóng）时在时效上还（hái）不能与市场上的持平甚至超出，服务的末端网点又不能满（mǎn）足日（rì）益下沉的需求（qiú），试（shì）想下，这种产品的收入会有（yǒu）多高（gāo）？企（qǐ）业的竞（jìng）争会有多（duō）少核心（xīn）的产（chǎn）品？

面单上的增（zēng）值服务，今天（tiān）很多企业（yè）已经做成了必须的服务项，而（ér）不再收取所谓的费用，在（zài）信息服务费、打包、揽与派上，有些收入的收取已经开始实现差异化（huà）和产品的个（gè）性化（huà），更多已经在争取面（miàn）单以外的增（zēng）值服务。

很多的（de）老型物流企业还（hái）在定期收取差（chà）时的仓储费用，而今（jīn）天这些还（hái）管用吗？产品的（de）单一，主营收入的单（dān）一（yī），是传统物流公司（sī）必须要勇于面对（duì）的，不能做大（dà）规模，不能实现边际效应，不能合理梳理内部的流（liú）程，这些（xiē）都将（jiāng）是影响转型之路的拦路（lù）虎。

二、 传统物（wù）流企业的赢（yíng）利点是否可（kě）以持续？

这么多年（nián），一直以来的档（dàng）口租金（门（mén）店租金（jīn））、场地租金（jīn）、干线（xiàn）成（chéng）本、配送成本（PUD）、其他（tā）成本（běn）（营销、行（háng）政、罚款（kuǎn）等等杂七杂（zá）八的成本），包（bāo）括日（rì）益增长的人力成本和营（yíng）改（gǎi）增后的税负，一直都（dōu）是物流企业的（de）主要成（chéng）本项。

今天我（wǒ）们看这些企业（yè）在转型之时，基本都是（shì）那些成本（běn）开（kāi）道，如：门店（diàn）放开加盟，允许员工转型经营，如干线（xiàn）车队自建（jiàn）或（huò）是干线（xiàn）外雇车辆外包给平台，平台帮助解决车源和垫付，解决开票（piào），如干线的承包（bāo）模式，再比如城市配送的外包和智能（néng）化，已经采用与互联网+平台的合作等等（děng），都是为（wéi）了集聚社会（huì）资（zī）源，实现自身成本的降低，将成本通过转换（huàn）变成利润，减少（shǎo）适（shì）当的成本支出。

同（tóng）时很（hěn）多的物（wù）流（liú）企业为了减少人力成本的上（shàng）涨（zhǎng），通过合理（lǐ）的（de）不违规的前提实现，人力的节约化，这些都（dōu）是为了企业能够（gòu）快速地（dì）实现转型，能够实现在自身揽收不（bú）力，自身产品不足的（de）前提下的自我（wǒ）救赎。

但是这（zhè）些（xiē）所有的改革还是不能助（zhù）力企业快速（sù）地实现（xiàn）盈亏（kuī）。相信冰冻非一（yī）日寒，这是在长期（qī）中积累的问题，更是（shì）经营者（zhě）需要（yào）动脑的问题。盈利点不能持续，改变了模式，不能（néng）助（zhù）力企业转型升（shēng）级，到头（tóu）来还是竹篮打水。成本降低了，转移了，收入也降（jiàng）低（dī）了，同时降低，何来（lái）收（shōu）益，悲哀乎！

三、 诸多的盈（yíng）亏点（不（bú）对流区域）以下地区是服务收缩还是（shì）产品延伸！

看（kàn）到的一（yī）幕是，当（dāng）发现欠发达地（dì）区出现在盈亏平衡点以下（xià），很多企业（yè）采取的（de）是收缩服务，甚至有些直接放弃，有的采用外包（bāo），延续产（chǎn）品的连贯性（xìng），继续保持服务（wù）产品的延伸…

其实我们想想看，哪有那么（me）的对等与对流，在物（wù）流（liú）领域里（lǐ）面（miàn），不对流的区域和城市太多了，总不能全部（bù）关（guān）掉吧，总不能（néng）全部外包吧？！在收缩与延伸上是一定要有所（suǒ）取舍，不能在熊掌与鱼翅（chì）兼（jiān）得的前提下，适当舍（shě）弃与改变，与（yǔ）时俱（jù）进，而不是断崖式的（de）一刀切！

本来产品就单（dān）一（yī），再缺少产品的延（yán）伸性，再加（jiā）上中（zhōng）等（děng）偏（piān）上的价（jià）格，客户难道疯了吗？必须（xū）要选用你，切记今天的（de）市场环（huán）境，切记检验企业的（de）真材实料（liào）不（bú）是人多么的牛逼，更不是金主多么的有（yǒu）背（bèi）景，检验唯一的标准是（shì）市场认可度和口碑度（dù）。除了（le）这两个是（shì）主心骨，其（qí）他都是（shì）辅助（zhù）品。

今天很多人（rén）看到了加盟模式（shì）的（de）成功，看到了合伙人模（mó）式的成功，就一窝（wō）蜂似地全（quán）部采用同一（yī）个模式，甚至（zhì）在当地（dì）都（dōu）是同一（yī）个末端（duān）服务多（duō）个物流企业，所以标准和质量的把握（wò）以及企（qǐ）业对于这些（xiē）末端服务（wù）商的支持都是至关重要的，不能（néng）实现（xiàn）这（zhè）些人的快速（sù）致富（fù），不（bú）能帮助这些人快（kuài）速的成长，你就不是成功者，因为这些末端都是服务的延伸，都（dōu）是标准的（de）体现（xiàn），都是企业文（wén）化的代言人。

四、 特（tè）许加盟（méng）后，部分员工变成了（le）加（jiā）盟商（shāng），成本是真的降低（dī）了，但是（shì）业（yè）绩真（zhēn）的（de）就能（néng）再（zài）次出现奇迹吗？模（mó）式还会（huì）再次反复吗（ma）？

今天我们发现，曾经企（qǐ）业员工的角（jiǎo）色变成了企业的加盟商或是企业的合（hé）伙人，在一部分人力成（chéng）本实现剥离以后，其（qí）实更加（jiā）关心的还（hái）是（shì）主营业务是（shì）否增（zēng）加！

成（chéng）本是基于企业（yè）人力资源和经营而定的（de），一（yī）旦这种角色转变之后，意味着原先的员工有权在一定的自主（zhǔ）范围内进行价格（gé）和运输（shū）商的选（xuǎn）择，比如转运中（zhōng）心分拨不力，比如末端服务（wù）不给力，前端（duān）的门店就完全可以自由选择，因为（wéi）这种角色转变（biàn）后，不仅只是公司的成本转换，更是对于公司模式的考验，一（yī）旦企业的模式和运作不足以（yǐ）满足前端（duān）的发展，前端是真的（de）可以进行二次（cì）选择的（de），所以切莫以为成本转（zhuǎn）移了，那（nà）么风险一定是提高的。尤其是（shì）在当下的新（xīn）经济下，揽收乏力，竞争缺少有效手段，质量一般般的前提下，这种风险就（jiù）越发地提（tí）高。

一朝改革就怕反复，一旦发（fā）现诸多的（de）路径出现拦路虎就调头（tóu），就反复，这种企业（yè）的模式还（hái）会（huì）走得久吗？怎么加强（qiáng）粘性？怎（zěn）么能实现真（zhēn）正的效果（guǒ）？怎么能够迅速改变内部流程，动（dòng）态地梳理，迅速提升（shēng）效能？怎么能快速提升企（qǐ）业竞争（zhēng）力？怎么（me）能迅速（sù）提高员工的（de）积极性和信心（xīn）？这是需要管（guǎn）理者去深思，而不是更加盲目的碰壁就折回。

五、 该（gāi）外包的（de）包（bāo）了，该能折（shé）腾的都折（shé）腾了，成本（běn）第一了，收窄了，但是收益（yì）还是没有达（dá）到最优，问题到底在（zài）哪（nǎ）里？

今天（tiān）很多的物（wù）流企业在转（zhuǎn）型之前（qián）的主要（yào）举措就是不断地实现甩包袱，把能包的，能折腾（téng）的全部折（shé）腾完。

所（suǒ）有（yǒu）的如果总结起来无非三点：

首先（xiān）是实（shí）现成（chéng）本的大部分转（zhuǎn）移，从（cóng）店到人，成（chéng）本收窄，增加盈利能力；

其次就是管理便捷化，实现模式的改变，减少管理成本的增加（可（kě）是很（hěn）多常（cháng）常（cháng）不近（jìn）乎所想）；

最后（hòu）就（jiù）是希望增（zēng）加与员工和合作伙伴（bàn）的粘（zhān）性，增（zēng）加服（fú）务的（de）积极（jí）性，实现模式变革，带动产值（zhí）收益。

可是在很（hěn）多时候，我们惊奇地发现，在转型之时，诸多美好的事情（qíng）在落地执行中却没有了一（yī）丝美感，完全变得一塌（tā）糊（hú）涂。

企业认为自己（jǐ）没（méi）少割舍，但是却（què）没有取得（dé）自（zì）己（jǐ）想要的（de）东西，员工和合作伙伴（bàn）认为自己出（chū）了（le）钱，承包了（le）店（diàn），努力地辛苦付出，却没有了安全（quán）感和（hé）收（shōu）益最大化（huà）。

自相矛盾的局面出（chū）现（xiàn）了，在这种磨合（hé）中，出现的一点点问题都是（shì）脆弱的，都是极其断崖式的问题，并（bìng）且（qiě）具有很（hěn）强的传播性，一旦出（chū）现裂缝（féng），无法（fǎ）实现修补，就会导（dǎo）致更严重的问题出现。

这就是为什么很多（duō）转型（xíng）企业非常痛（tòng）苦（kǔ），我们（men）会发现（xiàn），能折腾的都折腾没有了（le），成本在所谓的（de）意念中不（bú）断的收窄和降低，更有甚者（zhě）就（jiù）是压根（gēn）不（bú）讲成（chéng）本，让管（guǎn）理层和执（zhí）行层不知道公司真（zhēn）正的成本和收（shōu）益，这些掩耳盗铃的所谓良策，都（dōu）是致命（mìng）的（de）。

归根结底会（huì）发现，一端（duān）成本收窄，一（yī）端揽收也（yě）在收窄，何来收益？承包人和合作伙伴的关系属于（yú）水火不容，岂能实现想（xiǎng）象（xiàng）中的美好（hǎo）。

转型成功（gōng）是每一家（jiā）处于（yú）转（zhuǎn）型中企业的美好愿（yuàn）望！何谓转型成功？又（yòu）何谓转型失败？

相关线路查（chá）询